Cool Sourcing

Le rôle essentiel des acheteurs

[Suite du feuilleton « KLC et les Acheteurs ».]

Il y a un an, nous étions extrêmement critiques à l’égard des acheteurs. Nous les taxions même de pousser aveuglément au dumping, source de tous les maux.
Il était vrai :
- que les acheteurs négociaient des prestations de services complexes avec des techniques qui s’appliquent habituellement aux achats en grandes quantités d’objets simples et standardisés ;
- qu’ils n’avaient aucune idée des coûts réels de fabrication ;
- et que toute prestation informatique vendue durablement à perte se terminait toujours très mal pour le client.

Aujourd’hui, il y a incontestablement une nouvelle tendance aux achats lucides. Et il nous faut d’ailleurs constater que nous avons beaucoup d’acheteurs informatiques parmi nos clients.
Ils commencent à remettre en cause leur sacro-saint modèle économique basé sur le coût du jour-homme. À noter à ce sujet – pour illustrer des dérives types – qu’on commence à parler de "jour-Indien" dont le coût moyen tend vers190 €, pour un service final rendu en France. On oublie juste de dire que 15 % seulement des prestations IT peuvent rentrer dans cette offre.

Donc, nos acheteurs lucides savent que demander un service n’est pas suffisant. Il peut même être illusoire de constater (en début de contrat) que le service attendu est effectivement fourni. L’objectif fondamental est en effet que le service soit rendu durablement, quels que soient les aléas et évolutions classiques (pannes, progrès techniques, crises économiques, effets de modes…). Pour cela il faut que le service, en plus d’être "livré", soit : mesuré, managé, sécurisé, évolutif, réversible, benchmarkable… (Voir eSCM.)
Autre point favorable : les acheteurs ont aujourd'hui des bases de références plus précises des vrais coûts et des réels niveaux de service internes. Ils savent projeter des coûts complets à cinq ans, en prenant en compte les coûts des dysfonctionnements inévitables (c'est-à-dire, incluant les lacunes en documentation, secours, portabilité, ou évolution).

Ces nouveaux comportements des acheteurs ne peuvent que favoriser les signatures de nouvelles infogérances.

eSCM, norme internationale pour l’infogérance

Grande nouvelle pour nous en ce début 2005, la découverte de "eSCM-SP", le référentiel public, bâti par l’université Carnegie Mellon, et spécifique à l’infogérance. Les gens qui ont développé le référentiel CMMI se sont attaqués à l’infogérance, et ils ont publié des documents à la fois complets, compréhensibles, et réalistes.
Il faut noter que le terme "infogérance" est maintenant traduit par "eSourcing" (forme abrégée de IT-Sourcing, et qui englobe les différentes formes de CoSourcing, BiSourcing ou InSourcing).

L’eSCM-SP est donc le Capability Model pour l’eSourcing, dans sa version Service Providers. La version CL (Client) est déjà annoncée. eSCM-SP décrit très clairement ses fonctions et positions par rapport aux autres référentiels, dont CMMI, CobiT, ISO9001 et ITIL (désigné sous sa forme officielle BS 15000). Au total, ces cinq référentiels vont devenir "incontournables" dans les DSI.

Ce qui fait notre bonheur dans eSCM, c’est que nous y retrouvons la totalité des dysfonctionnements que nous avions identifiés ; nous avons pour chacun une terminologie officielle et communément partagée, nous avons les dimensions auxquelles ils se rattachent (chronologie, responsabilité, maturité, compétence…). Et nous avons des pistes de solutions.
eSCM est d’abord un outil didactique (pour les clients comme pour les prestataires). Il donne la mesure de la complexité des problèmes à prendre en compte. Nous estimons aujourd’hui qu’une entreprise qui envisage d’aller en infogérance ignore 90 % des problèmes qui seront à prendre en compte (et qui sont identifiés dans eSCM). Mais plus grave, une fois qu’elle a signé, elle en ignore encore 50 %...

A KLC, nous avons décidé d’être eSCM compliant, et nous comptons bien pousser les directions Achats françaises à le devenir.

cf. Article 01Net du 22 mars 2005.

Gouvernance : organisation souhaitable, difficultés

Comment organiser la maîtrise d’ouvrage d’un contrat d’infogérance ? Quelles sont les fonctions à assurer en régime de croisière ?

Nous considérons qu’il faut mettre en place quatre niveaux de management du contrat.
•    Trois niveaux hiérarchiques :

1. Le gestionnaire quotidien
2. Le manager du pilotage
3. Le directeur des orientations majeures.

•    Et un niveau "latéral" : les experts de thèmes, chargés d’audits spécifiques.

Schématiquement, leurs grands rôles sont les suivants :
Le gestionnaire quotidien mesure la qualité instantanée, trace les incidents répétitifs, fait les demandes de travaux spécifiques. Il active et coordonne les intervenants qui ne sont pas rattachés à l’infogérant.
Le manager du pilotage gère, au sein du comité mensuel de pilotage, les ajustements et demandes de progrès à réaliser dans le cadre du contrat. Il prépare pour le comité stratégique les demandes d’avenants au contrat (extensions ou réductions).
Le directeur, animateur du comité stratégique, prend les décisions d’orientations majeures.
Les experts, mandatés par le manager du pilotage, réalisent des audits sur des thèmes financiers, qualité, sécurité, ou autres techniques (architecture, dimensionnement).

À l’expérience, le niveau 1 (gestionnaire quotidien), est le seul qui fonctionne à peu près bien.
La carence essentielle est au niveau 2 (manager du pilotage). Il ne prépare pas assez l’avenir, et se préoccupe trop du fonctionnement actuel, quitte à faire double emploi avec son gestionnaire quotidien.
Le niveau 3 (directeur, animateur du comité stratégique) ne dispose pas des informations suffisantes pour s’impliquer dans les orientations majeures. Et bien souvent il traite en comité stratégique de décisions incombant au comité de pilotage. Tout est décalé d’un cran.
Quant aux experts internes, ils n’ont plus assez de missions pour conserver les bonnes compétences, ou ils perdent contact avec les réalités pratiques et financières du marché. Ceci conduit à des interventions d’experts externes qui sont chers, longs à trouver, et qui ne connaissent pas les particularités de l’entreprise.

Nous noircissons peut-être la situation ? Pas sûr.
Retenons que cette gouvernance interne est essentielle, qu’elle coûte cher (7 % du budget infogéré) et que ce n’est pas sur ce poste qu’il faut faire des économies.
Monter une telle équipe est un chantier prioritaire – côté client – quand on va démarrer une infogérance. Car c’est avant le démarrage qu’il faut structurer l’équipe ad hoc. Si on découvre des carences de gouvernance en cours de contrat, on ne peut jamais corriger complètement le tir.

Gouvernance et infogérance

Infogérance : comment faire mieux ?
D’accord, on arrive à faire "pas si mal". D’abord, dans beaucoup de cas, on évite les effets dramatiques du dumping. On choisit un prestataire vraiment industrialisé, qui sait se comporter en "intégrateur de services". On lui donne des moyens d’appliquer ses méthodes, pour réaliser les transformations indispensables. On prend soin de gérer les évolutions de personnel dans un cadre long terme, en misant sur les formations et les évolutions de postes.

Et, sur la durée, ça ne suffit pas !
Les bases de départ sont bonnes, mais le souffle initial retombe. L’infogérance sombre dans la routine et les chicaneries.
Au pire : on oublie les évolutions, on oublie l’avenir, on ne gère plus que le présent. La méfiance s’installe. On en arrive des fois à co-diriger le quotidien. Situation explosive qui devrait conduire à la rupture…

Pourquoi ? parce qu’il n’y a pas la bonne gouvernance. Et aujourd’hui, cela est largement imputable au client. Il y a quelques années, les prestataires se réjouissaient de cette carence de gouvernance : ils comptaient profiter du brouillard ambiant pour masquer leurs erreurs ou dépassements de tarifs. Maintenant, ils regrettent cette politique courte vue.

La gouvernance d’un contrat d’infogérance, ça coûte très cher. Tout le monde admet que financer la maîtrise d’ouvrage d’un contrat d’infogérance coûte en moyenne " 7 % du montant annuel du contrat". Exemple, pour piloter un contrat de 3 M€, il faut compter 210 000 euros par an.
C’est bien de prévoir de financer ces fonctions essentielles, encore faut-il pouvoir les assurer avec les bonnes équipes, et dès le départ. Il est bien dommage que si souvent les équipes de gouvernance soient mises en place deux ans après le démarrage.

Un de nos prochains posts précisera les fonctions clés de la gouvernance, et les conditions essentielles de succès.

Gouvernance ou bras de fer ?

La semaine dernière : réunion de travail avec un groupe de DSI sur le thème de la gouvernance des contrats d’infogérance. Il s’agissait de valider le contenu de la synthèse que KLC prépare sur le sujet. Essai de résumé des grands enseignements de cet atelier.

En matière de satisfaction vis-à-vis de leur infogérance, ces DSI expriment une satisfaction pour le moins "mitigée" qui leur impose une grande vigilance. Côté dysfonctionnements le reproche fondamental est l’absence d’esprit de service. Ce n’est pas systématique, mais fréquent, facile à diagnostiquer par le client et annonciateur de relations de plus en plus difficiles. Autres risques fréquemment cités : le service minimal ou médiocre, et surtout l’absence de réactivité. Curieusement, l’absence de proactivité est vécue comme un signe de succès (explication : si on en est à se poser ce genre de question, c’est que tout le reste va bien !).

Les dérapages de coûts ne constituent plus un risque majeur, tout simplement parce que les DSI veillent au grain. A noter que les coûts unitaires sont généralement respectés. Les dangers portent sur la non-maîtrise des volumes, et la nécessité de faire appel à des prestations supplémentaires. Également à noter : la parfaite prise de conscience des risques du dumping initial. Mais les DSI n’ont pas assez d’éléments pour apprécier jusqu’où leur prestataire est en situation de dumping.

Principal levier de la gouvernance : "le fric". Pas celui, dérisoire, des pénalités, mais celui des extensions de service ou des nouveaux contrats. Avec ce même client ou avec d’autres clients. D’où les clauses de benchmarking. D’où les clauses de sortie anticipée et de réversibilité. En soulignant l’intérêt de lotir et de conserver des espaces de mise en concurrence. En jouant aussi de contacts fréquents et organisés avec les autres entreprises clientes d’infogérances.

À propos des relations avec leur prestataire, les DSI se demandent si elles doivent être plutôt de type "Client-fournisseur" ou plutôt de type "Partenariat". Début de réponse : a priori Client-fournisseur. C’est certainement le cas tant qu’il ne s’agit que d’infogérances partielles (cf. sous-traitances). Pour les relations plus globales, il vaut mieux démarrer dans un cadre client-fournissseur, et chercher à évoluer vers un partenariat au fur et à mesure que les parties se connaissent, s’apprécient et vivent en commun des évolutions fondamentales.

Idée directrice en conclusion : la gouvernance est un énorme bras de fer permanent entre le client et son prestataire. Elle s’appuie évidemment sur le contrat (c’est une obligation formelle). Mais les leviers les plus forts sont "hors contrat". Ils tournent autour du développement (ou de la réduction) du chiffre d’affaires. En particulier : CA des extensions hors contrat (sur des domaines connexes des prestations en cours). Sans oublier le chiffon rouge du renouvellement, qu’on doit agiter deux ans avant la fin du contrat.

Et que tout ceci ne vous empêche pas d’étudier vos futures infogérances. Au total - sur la durée - les entreprises clientes sont quand même gagnantes.

Gouvernance d’une infogérance : les 7 clauses clés

Devinette : quel est le volume total d’un récent contrat d’infogérance ? près de 600 pages. Soit un corps de contrat de 130 pages, plus 23 annexes de 20 pages chacune. Sans compter les versions définitives du PAQ qui viendront ultérieurement. En final, ça fait un ensemble indigeste, peu efficace, et bien loin d'un "manuel pratique de gestion de la relation".

Si vous partiez vers une nouvelle infogérance, quelles clauses essentielles emporteriez-vous ? Réponse : celles qui constituent – sur la durée – des armes réelles face aux grands risques qui subsistent. Ces risques sont de trois types : les prix non contrôlés, la qualité durablement médiocre, et surtout "l’endormissement". L’endormissement est l’absence de pro activité, de conseils, la lenteur pour obtenir des devis, voire la résistance aux changements. Ces risques résultent de l’absence de challenge du prestataire qui s’installe progressivement dans une situation de quasi-monopole.

En pratique, sept "bonnes clauses" émergent :
•    D’abord la réversibilité, qui donne la capacité technique de pouvoir quitter son prestataire à tout moment (et même d’avoir les billes pour émettre le bon appel d’offres). Réversibilité au sens "transfert chez un autre professionnel du service". C’est cette possibilité de réversibilité / portabilité qui va rendre crédibles les dispositions décrites dans les clauses suivantes.
•    Un lotissement des services volontairement découpé en "prestations standards". De celles qui existent de plus en plus dans les domaines classiques de TMA, postes de travail, help-desk, serveurs… D’une part, cela favorise l’industrialisation, mais c’est aussi très pratique en matière de comparaisons, appel d’offres et portabilité.
•    Une facturation basée sur des unités d’œuvres techniques simples. Des unités qui soient dénombrables sans contestation par des non spécialistes. Elles permettent d’avoir des montants prévisibles de facturation. Elles permettent aussi de mettre en place des incitations pour que les utilisateurs réduisent les volumes consommés, ce qui constitue toujours la principale source de gains.
•    Des clauses efficaces de benchmarking ou de mises en concurrence partielles. Elles sont facilitées par le lotissement. L’important est de préciser le niveau d’automatisme des actions correctrices qui résultent de ces benchs.
•    Une capacité de mise en concurrence. Il faut se conserver des "espaces de mise en concurrence" pour récompenser les bons prestataires, et pour réduire la galette des autres. Seule possibilité pour arriver à cela : mettre le périmètre minimal dans l’infogérance initiale. Séparer Projets et Récurrents. Éviter les infogérances trop globales. Garder pour d’éventuelles extensions les techniques qui sont déjà bien gérées par ailleurs (ex. réseaux, scientifique).
•    Des pénalités qui sont surtout destinées à mesurer formellement les dysfonctionnements, et qui – si elles persistent – permettent d’acter la situation de  "fonctionnement durablement dégradé". Il faut alors que cela entraîne la seule pénalité efficace : la possibilité d’arrêter au plus vite le lot en défaut pour le confier à un tiers.
•    Une procédure contractuelle de recentrage de la relation à mi-parcours. Cinq ans de contrat, c’est une durée normale pour gérer et financer de réelles transformations. Mais, sur cette durée, les textes ont besoins d’être actualisés. Avec toilettage des rédactions obsolètes, révisions des systèmes de facturation, ajustement des responsabilités. Un recentrage n’est possible qu’assorti d’incitations (dont: extensions de périmètre).

Voilà. Sept clauses clés. Ça paraît simple.
Promis, au prochain appel d’offres, on part sur ces bases…

Des enseignements forts… mais toujours ignorés

Ce matin, réunion de débriefing sur les enseignements des grandes opérations de la rentrée. Qu’a-t-on appris des deals de sourcing en cours de démarrage ou de négociation ? Quelqu’un se met au tableau. On liste 15 points clés. Les quinze enseignements majeurs. Les quinze conditions à respecter pour réussir un grand deal. Ou, pris à l’envers, les quinze bonnes raisons de rater à coup sûr son opération.

Surprise : rien de nouveau !
Ça fait des années que nous mettons en évidence ces mêmes retours d’expérience.
Et on n’arrive pas à se faire entendre. Nous-mêmes, chaque fois que nous débarquons sur un nouveau compte, nous pensons avoir des interlocuteurs plus matures que la moyenne. Nous croyons notre client quand il nous dit avoir compris les vrais enjeux de l’outsourcing.
En fait, il faut toujours faire des piqûres de rappel (voire des vaccinations collectives). Il faut prendre du recul. Il faut organiser le projet "Externalisation" avant de le lancer. Il faut connaître les points faibles, il faut préciser les objectifs, il faut revoir les délais.

Donc, revoici la liste (actualisée) des quinze enseignements clés.
À noter qu’elle s’applique aussi très largement aux grands projets d’intégration.
Le jour où tout le monde prendra en compte ces retours d’expérience, on n’aura plus rien à faire. Elle est pas belle la vie ?
Au fait, combien pourrait rapporter à une DSI la prise en compte effective de ces bonnes règles ? Un million d’euros ? Certainement beaucoup plus pour une grande entreprise…

Comme nous le disions dans les premiers posts de ce blog : L’externalisation est une aventure. Nous nous comparons à des guides de haute montagne, chargés de faire partager leurs expériences à leurs clients pour qu’ils profitent mieux de l’aventure.

Les acheteurs sont-ils comme les poissons volants ?

"Les poissons volants sont jolis mais ne servent à rien" (d’après Clémenceau, paraît-il). Qu’en est-il des acheteurs informatiques ? On parle ici d’achats complexes de services récurrents, avec transformations initiales et forte implication de l’entreprise cliente (cf. infogérances).
Il y a certes eu des anomalies, voire des abus, lorsque les achats informatiques étaient entièrement entre les mains d’informaticiens. Mais l’arrivée fracassante des acheteurs n’a pas toujours arrangé les choses.

Les Achats sont plus ou moins efficaces lorsqu’il s’agit d’acheter un bien matériel aux caractéristiques bien définies et mesurables. Exemple, une configuration Laptop complète vaut 999 euros. OK. Avec des engagements clairs sur les délais de livraisons, les conditions de customisation, de déballage, de garanties… Éléments facilitateurs : il y a sur le marché des offres comparables, et ce type d’opération est renouvelé chaque année, ce qui donne de bons moyens de pression.

Il en va tout autrement pour des opérations d’externalisation qui vont durer cinq ans ou plus, qui passent par des transferts de personnels, et où il s’agit de gérer les ruptures. On est alors en pleine géométrie variable. La plus grande bêtise à faire est de vouloir comparer très vite les prix totaux (ceux qui apparaissent dans le tableau de la dernière page de la proposition). On compare alors forcément des solutions différentes. Elles sont différentes en fonctionnalités, en qualité, en délai de mise en place, en flexibilité, en capacité de gestion sur la durée… Donner trop d’importance à cette première comparaison revient souvent à avantager le prestataire le plus menteur, ou le plus incompétent.

À quoi sert d’obtenir, à ce niveau, une réduction de 10 % si le prestataire conserve 30 % de marge de manœuvre sur les services qu’il va fournir ? Que faudrait-il faire ? Quelques points, sans prétendre résumer notre sujet de base à ces dix lignes. Essentiellement, travailler par filtres successifs et éliminatoires. Dont :

• Capacité à faire (références, usines, méthodes, équipes)
• Solution technique
• Gestion des aspects RH
• Engagements contractuels
• Capacité de gouvernance (reporting, évolution, litiges)
• Capacité de mise en cause (audit, benchmarking, retraits ou renégociations partielles).

Ce n’est qu’arrivé à ce niveau que les prix méritent d’être comparés. À noter encore, deux remarques :
- En ce moment, l’une des pires craintes de nos clients est la crise économique qui touche les acteurs du marché. "Mon prestataire va-t-il être vendu ? À qui ? Quelles conséquences pour mon opération ?"
- Une opération manifestement vendue à perte se termine toujours mal (la variante porte sur la date d’apparition de la crise : entre 2 mois et 2 ans après le démarrage).

Les bons acheteurs sont ceux qui mettent en place un système de suivi efficace de la performance de la prestation tout au long de sa vie et de ses rebondissements. Ils commencent à apparaître sur le marché.

Pénélope et le tarif du jour.homme

Nous venons de rencontrer, au cours nos interviews d’embauche, un candidat qui nous a beaucoup éclairés sur la justification économique des missions de consultants. Il intervient actuellement dans une très grande entreprise où il rédige des normes de mise en production sur le modèle ITIL.
Extraits du dialogue kafkaïen.
—«Comment faites-vous valider ces normes par les exploitants ?». —«Ah, non ! les exploitants ne sont pas censés valider ces normes !». —«Mais alors les développeurs livrent des produits qui ne correspondent pas forcément aux attentes de la production ?». —«Il n’y a pas de risque, les développeurs ne lisent pas ces normes non plus !».
Autrement dit, dans cette entreprise, les belles normes ainsi mises au point seraient juste destinées à garnir une bibliothèque… Inutile de dire que les Achats ont longuement négocié le prix de journée de ce consultant, et ont préféré un tarif de jour.homme très bas à un engagement forfaitaire de réalisation des normes. Peut-être même ont-ils envisagé de confier cette rédaction à des Indiens ? En tout cas, personne n’a décidé que – dans ce cas – le meilleur achat serait : aucune mission.
Nous voyons là un modèle de dérive d’achats qui se répand pour des prestations négociées sur la seule base du prix de journée. Cela n’incite pas à définir ses attentes, et à contrôler les réalisations. C’est l’effet dé-responsabilisation. L’objet de la mission devient secondaire, l’essentiel est d’acheter bon marché.
En poussant ce raisonnement, ont pourrait analyser les deux modes d’achat d’un pull-over tricoté par Pénélope. Faut-il acheter un pull-over à un prix forfaitaire (avec description et délai contractuels) ? Ou faut-il acheter une mission de tricotage par Pénélope sur la base du nombre de jours consommés, mais à un prix de journée "Offshore" ? Reste la vraie question: a-t-on vraiment besoin dudit pull-over ?

Additifs :
- Le raisonnement marche aussi avec le jour.femme ;-)
- ITIL constitue par ailleurs un progrès remarquable.

Benchmarkings et infogérances

Bench + infogérances = un domaine clé, sur lequel le marché attend de grands progrès.
Nous nous plaçons ici dans le cadre d’une entreprise qui est déjà en infogérance et qui aimerait – au fil des années – ajuster son niveau de prix aux meilleures pratiques du marché. Ou, au minimum, qui voudrait régulièrement vérifier que les avantages financiers qu’elle avait obtenus à la signature du contrat sont bien présents dans la vraie vie du contrat.
Si des benchmarkings permettant cela étaient vraiment opérationnels, l’infogérance se développerait beaucoup plus. Certes, il y a actuellement diverses procédures de bench sur le marché. Mais aucune ne nous paraît satisfaisante. En gros : 1) elles sont trop longues et trop chères, ce n’est pas le plus grave, mais surtout 2) elles ne sont pas exécutoires. C’est-à-dire que les parties n’acceptent pas a priori que le résultat du bench se transforme en ajustement automatique du contrat.

Passons en revue les solutions que nous voyons habituellement.

1.Le benchmarking nucléaire.
Ainsi baptisé (par un de nos clients), parce que c’est avant tout une arme de dissuasion. En pratique : un grand cabinet (spécialisé et international) vient dans votre entreprise pour comparer vos exploitations à une demi-douzaine des grandes exploitations mondiales qu’il estime comparables. Ces sociétés de références sont-elles en infogérance ? dans ce cas, ont-elles bénéficié de réelles transformations ? étaient-elles nickel avant l’infogérance ? On ne sait pas. L’opération dure classiquement neuf mois (trois pour choisir et planifier l’opération de bench, trois pour la réaliser, et trois pour la mettre en cause). En effet, le prestataire a souvent beaucoup d’argument pour expliquer que la comparaison n’est pas réaliste et que – du fait du client – les coûts standards ne peuvent pas s’appliquer.

2. La comparaison à l’identique
"Quels seraient les coûts si on avait continué seuls". C’est un exercice extrêmement instructif, qui est un vrai outil de gouvernance pendant les 3 premières années. Il faut mettre au point des règles du jeu précises pour estimer ce qu’auraient été les coûts en interne. A préciser en particulier : les volumes, les niveaux de service, de sécurité, de risques… Préciser aussi les modes de décompte des frais généraux, management, investissements. D’où divers coefficients correctifs. Ce n’est pas très facile, mais on y arrive. Au-delà de trois ans, l’opération est vaine, du moins si l’infogérance a été un succès. Car dans ce cas, les changements auront été trop profond pour permettre ces comparaisons.

3. La comparaison aux prix de marché de sous-ensembles standards de la prestation.
Dans beaucoup de domaines, il existe sur le marché de briques standards, parfaitement calibrées en périmètre, service et coûts. Exemple : TMA SAP, gestion de postes de travail, de serveurs. Il est fréquent que 50 % de la prestation globale puisse être décomposés en briques standards de service. Les coûts unitaires deviennent connus et publics. C’est un moyen facile de challenger son prestataire principal. On peut même prévoir les modalités de swap vers un autre fournisseur si le prestataire en place ne revoit pas ses conditions. Ceci est particulièrement utile pour évoluer vers des solutions Offshore.

Nous sommes régulièrement amenés à faire cohabiter ces diverses solutions, suivant les types d’infogérances et suivant les climats relationnels entre les parties (en particulier, niveau de défiance). Nous travaillons à des passerelles entre ces trois benchmarkings.
Ce qui nous paraît certain, c’est que ces procédures progressent et se simplifient. Sur le plan technique et sur le plan contractuel.